對此 ，《哈佛商業評論》中文版對復宏漢霖董事長兼CEO張文杰進行專訪 ，探討了他在全球視野下 ，對於中國生物製藥企業的發展洞見 ，以及在複雜多變的環境中 ，维吃祗業業績增長的主题戰略 。
復宏漢霖董事長兼CEO 張文杰
洞察市場未來 ，突破行業發展局限
商業化是Biotech成為Biopharma的沉要一步 ，也是生物製藥企業贏得市場的關鍵 。今年是復宏漢霖實現自主商業化的第二年 ，堅持對於可持續增長的钻营 ，始終是復宏漢霖的沉要考量 。
2020年張文杰接任復宏漢霖CEO時 ，中國製藥行業在經歷高歌猛進的發展時期 。行業钻营急剧發展 ，大筆投資進入相關科研領域 ，市場信心高漲 ，中國市場中的Biotech公司崛起 。機遇下隱藏着危機 ，海潮下的行業發展正面臨着投資模式轉型 。
原有投資模式下 ，依附大規模投資 ，產品管線越多越好 ，盤子越大越好 。新模式下 ，必要在钻营高速增長的同時兼顧投資效能 ，並且考慮這一模式下的企業是否能夠實現可持續發展 。從多年大型跨國藥企的治理經驗 ，以及企業當時面臨的挑戰出發 ，張文杰與復宏漢霖選擇堅持長期主義 ，並穩定推動商業化戰略 ，為不確定性未來的到來做好準備 。這個選擇幫助復宏漢霖在噪音中經受住了市場考驗 ，也為之後迪隝先职位打下基礎 。
這一過程中 ，可持續發展是復宏漢霖實施商業化戰略時不變的主题 ，與支撐公司商業模式轉變的基礎 。想要堅持可持續發展 ，在張文杰看來 ，無論是對於復宏漢霖還是整個生物製藥行業 ，最沉要的衡量標準 ，都是是否以患者為中心 ，真正滿足了臨床需要 ，具體來說就是科學與數據 。張文杰認為：「怎麼樣理解科學的深層次本質、來龍去脈、與內在發展機造 ，對於這個行業而言有着更深的意義 。從企業的整體發展角度來看 ，科學是一家生物製藥企業的立命之本 。」
所以張文杰認為 ，「與主觀意願下的評價 ，和帶着美好嚮往迪電景相比 ，科學和數據在衡量產品在臨床的表現及價值時 ，好比通過療效改善、毒副作用減輕 ，甚至使用上的方便性等數據體現的改變時越发真實 ，也是我們始終最為沉視的標準 。」這是復宏漢霖不斷获得進步的驅動力 ，也是公司得以實現可持續發展的首要舉措 。
模式的轉變必要的時間最長 ，也是最難的轉變 。為了實現企業運營模式與員工思維、工作模式的轉變 ，張文杰作為CEO從戰略造订開始 ，就在用講好故事的方式帶動全體員工 ，推動戰略的形成與全面落地 ？茖W與數據在這裏依然表演沉要角色 ，是復宏漢霖實現這一战术的主题工具 。為了能把公司發展战术有效溝通到組織的各個層級 ，將商業術語轉化為員工能夠理解的思路和行為 ，是至關沉要的 。有效溝通是講故事的過程 。對於漢霖的战术故事 ，張文杰指出 ，「關鍵在於故事的真實性 ，也就是把握故事裏的真實數據 ，並且講明显作出決策過程與實現路徑 ，讓各人真正理解我們為什麼這麼做 ，接下來要怎麼做 。」
為了维持競爭力 ，人才的組織與治理是實踐戰略的另一個沉要組成 。張文杰参与復宏漢霖之初的工作沉點 ，就在於實現整體商業規劃 ，組建國際化商業運營團隊 。到今天 ，這個團隊已經蕴含800名專業人員 ，保證持續推進各產品的商業化進程 ，同時為接下來更深的商業化運營作好準備 。
這些措施得到了回報 。2022年上半年 ，復宏漢霖四款已上市生物類似藥 ，以及兩款在研產品均實現了對表授權买卖 。不止在之前已經實現產品上市的歐洲與澳大利亞 ，今年上半年 ，復宏漢霖與Getz Pharma、Eurofarma和Abbott ，分別就漢達遠®、漢利康®、漢曲優®和漢貝泰®等產品達成合作 ，對表授權涉及到了巴基斯坦、尼日利亞、巴西等亞非歐及拉美地區的27個新興市場國家 。2022年6月 ，復宏漢霖與Organon簽署授權許可及供貨協議 ，授予其帕妥珠單抗生物類似藥HLX11、地舒單抗生物類似藥HLX14兩款臨床在研產品除中國以表全球範圍內的獨家商業化權益 。根據協議 ，復宏漢霖將從买卖中獲得5.41億美元的潛在收入 ，其中7300萬美元為买卖首付款 。
模式越发高效的同時 ，堅持科學和數據的真實性和卓越性 ，是復宏漢霖走向下一步的堅實基礎 。商業化戰略的穩定向前推動 ，也讓復宏漢霖在自身發展的基礎上 ，搭建出了更利於企業發展的新架構 。
搭建全產業鏈大幅提升願景可實現性
功夫成本是生物造药行业发展的沉要造约成分 。一种药品的研发可能会经历几年甚至十几年 ，进入临床尝试阶段后仍有很长的路要走 。这期间可能存在的变数和难点对于所有生物造药企业而言 ，都是巨大挑战 。公司发展过程中好多的时辰 ，面对的重要问题就是功夫不够了 。对于这一点 ，张文杰的见解是 ，“要做功夫的伴侣 ，而不是功夫的敌人” 。所以 ，提前洞察、预赣注规划、布局、和行动 ，就是企业发展的关键地点 ，也是辅导者的第一要务 。
作为但愿把公司打造为可持续发展的CEO ，张文杰强调 ，在打造全产业链等各项环节时都不能存在短板 。针对这个问题 ，研发出产上 ，依附位于中国上海与美国的尝试室 ，PG国际布局了多元化、高质量的产品管线 ，涵盖20多种创新单克隆抗体 ，并全面推动基于自有抗PD-1单抗H药汉斯状®的肿瘤免疫结合疗法 。同时 ，汉霖同步就12个产品、10个免疫结合医治规划在全球领域内发展20多项临床试验 ，对表授权全面覆盖欧美主流生物药市场和多多新兴市场 。
全產業鏈的搭建以及美满高效運行系統 ，使得復宏漢霖實現了更多突破 。
今年上半年對於復宏漢霖而言 ，是關鍵的和決定性的半年 。經過長期致力 ，公司在2022年上半年產能問題徹底得到解決 ，商業化整體達到肯定規模 。8月18日 ，復宏漢霖2022年度中期業績公佈 ，上半年營收增長103.5% ，公司商業化總產能翻番至48000升 ，成績亮眼 ，天然吸引到了更多投資者的眼光 。
另一方面讓張文杰及其治理團隊越发快慰的是 ，復宏漢霖具備了能夠成為一家成功的Biopharma的身分 ，「現在能够說 ，我們的可預見性 ，即整個战术的可執行與可實現性在提高 。這並不代表我們已經達到了最美满的狀態 ，刚好相反 ，在這個基礎上我們能够实现更多工作 ，開發出更好的決策模式 ，積極加快推進優質產品的研發與上市 ，讓日常的治理工作越发容易 ，有助於改變組織與組織中每個人的習慣 。這也是漢霖的一項獨特優勢 。這項綜合實力的提高 ，讓我們迪電景越发成為能够切實落地的目標 。」
佈局全球市場衝擊世界一流藥企
2015年國家開始推動整體藥政鼎新 ，以及國際人才的回歸等成分 ，共同推動了國內生物製藥行業的繁榮 。面對巨大的國內市場 ，本土新興製藥企業出現 ，短時間內急剧發展 ，出海全球也成為主题問題 。分歧於其他區域屬性較強的行業 ，生物製藥企業從成立起 ，面臨的就是人的根基單位 ，分歧國家或文化的人 ，也會面臨同樣的疾病症狀與治療规划 。張文杰深諳其中路理 ，「所以這一倫理屬性也決定了 ，一家醫藥企業從成立的第一天起 ，全球化就是必然 。」
與全球市場下成長的生物製藥企業相比 ，中國本土的同領域企業有獨特的自身優勢 。此前 ，張文杰有拜耳、羅氏、安進等多家全球頭部跨國製藥企業的治理經驗 ，在他看來 ，「以復宏漢霖為例 ，儘管目前復宏漢霖處於全球化的初級階段 ，但是企業層面上 ，我們有更高的治理效能 ，一項戰略從造订到實施能够更快更高效实现；同時在執行時 ，中國員工有更高的對於事業的熱情 ，遇到困難或產品研發的關鍵時期 ，員工會自發致力推動進度 。」這些推動了生物製藥企業急剧發展 ，也推動了企業自身全球化佈局的實現進度 。
全球化是復宏漢霖從誕生之初起就堅持迪電景 。從市場战术造订開始 ，產品的目標就是國際市場 。進入研發階段 ，復宏漢霖在上海和美國都設立了實驗室 ，並且實現藥品在中國、歐盟、澳大利亞等國家上市 。與直覺相反 ，做好全球化的一個沉要考量是「去全球化」 ，也就是用全球化視野和規劃作為指導 ，在實施過程 ，特別是在臨床钻研和商業化階段 ，採用「本土化」做法 。張文杰介紹說：「產品進入美國做臨床試驗 ，想在美國做商業化 ，就必須遵守當地的法規政策 ，依照當地熟悉的運營模式進行推廣 ，讓產品實現本土落地 。」
「差異化」是復宏漢霖實現全球化願景的另一個關鍵詞 。與傳統在中國本土實行的商業化推廣步驟分歧 ，從可持續角度考量 ，復宏漢霖越发沉視產品在進入海表市場後 ，是否能夠在療效上產生差異化數據 ，以此推進商業化成功 。
加深全球化佈局的同時 ，隨着企業商業化系統的逐漸成熟 ，復宏漢霖能够在最快的時間內甄別優質資產與劣質資產 ，這樣下一階段的方向天然顯現了出來 。接下來 ，復宏漢霖將繼續以科學與數據貫穿於整體發展 ，提速整個系統的應用效能 。張文杰相信 ，「這會比單純提出一個目標 ，越发有助於帶領我們去到想去的处所 。關鍵就在於體系是否在不斷美满 ，是否真正做到了高效運行 。」
挑戰與機遇並存 。「整體而言 ，經歷了從热潮到現在逐漸回歸理性 ，這些挑戰對於中國生物製藥行業未來可持續的健康發展 ，是一件必須要發生的事 ，並且毫無疑問能够為未來奠定一個越发堅實的基礎 。」這也是一個大浪淘沙的過程 ，在張文杰看來 ，「這些挑戰讓真正優質、經受住市場考驗的企業真相毕露 。而在真正優質企業的共同督促下 ，會形成一個監管越发优良的市場 。所有可持續發展的高品質企業在這樣的大環境下會得到更好發展 。」
進入理性平穩的發展時期 ，植根於中國本土的生物製藥企業必要思虑的問題還有好多 。面對未來充滿複雜性與挑戰的市場環境 ，領導者必要什麼特質帶領公司進化成為可持續發展的生物醫藥企業 ，張文杰的回覆是真實 ，「真實（authenticity）會讓好多事件變得簡單 ，工作輕鬆好多 。這樣不必要太多的精力來去建飾 ，并且真實做事也能够去除遺憾 ，因為你不會為做真實的自己而遺憾 。」