中國創新藥企在資本隆冬中迎來價值沉塑拐點 。
作為全球第二大醫藥市場，中國醫藥產業正經歷從"可及性驅動"向"創新驅動"的戰略轉型 。在創新藥審評上市提速與支付體系鼎新的雙沉政策紅利下，促使中國藥企全面沉構研發管線、產品矩陣及商業化战术 。
在此布景下，復宏漢霖（2696.HK）的發展軌跡頗具標杆意義 。這家2010年成立於上海的創新生物藥企，依託「生物類似藥+創新藥」雙輪驅動，成功搭建起覆蓋腫瘤、自身免疫疾病、眼科疾病等領域的全球化產品矩陣 。截至目前，復宏漢霖已有6款產品在中國獲批上市，4款產品在國際獲批上市，觸達50多個國家和地區，累計惠及全球超75萬患者 。
2019年，復宏漢霖通過港股18A上市，並在2023年初次實現整年盈利，也是首家憑藉產品銷售實現盈利的港股18A創新藥企 。2025年3月24日，復宏漢霖發佈2024年度業績顯示，實現營業收入約人民幣57.244億元，淨利潤達8.205億元，同比增長50.3%，淨利潤率達14.3%，同比增長41.6% 。這是繼2023年初次获得整年盈利之後，公司連續第二年實現整年盈利 。
支撐盈利能力不斷攀升的主题，在於復宏漢霖獨特的商業化路徑——以生物類似藥急剧實現商業化，為PD-1、ADC等創新藥研發持續輸血，同時構建全球化佈局與差異化創新战术，形成長短周期結合的產品組合，实现「研發-生產-商業化」的閉環，助力企業實現從Biotech到Biopharma的蛻變 。
為此，《中歐商業評論》對復宏漢霖執行董事、行政總裁朱俊博士進行專訪，深刻分解復宏漢霖從研發到商業化的全鏈條邏輯和短期收益與長期價值的平衡術，尤其在全球供應鏈沉構布景下，展現出中國藥企少有的全球化運營能力 。這種「內生造血+表延拓展」的組合拳，為中國創新藥企提供了從生计到發展的轉型範式 。
復宏漢霖執行董事、行政總裁朱俊博士
戰略升維：從「雙輪驅動」到全球化佈局
在中國醫藥健康行業經歷資本隆冬、融資买卖持續萎縮的布景下，創新藥企正面臨前所未有的生计考驗 。然而伴隨老齡化加快與醫藥需要剛性增長，中國創新藥研發已悄然实现從「數量擴張」到「質量躍升」的關鍵逾越 。在這個過程中，頭部企業通過全球化戰略佈局撬動海表市場，系統性推進從研發到商業化落地的全價值鏈整合，依託本地化運營能力和跨區域資源協同，構建可持續的盈利模式閉環 。
作為中國生物製藥領軍企業，復宏漢霖在成立15周年之際交出了連續兩年盈利的答卷，為行業提供了極具參考價值的轉型範本 。
當多數Biotech仍在為現金流掙扎時，復宏漢霖2024年57.24億元營收、8.2億元淨利潤的成績單，驗證了其「生物類似藥+創新藥」雙輪驅動戰略的有效性 。「盈利意味着实现周期閉環，而持續盈利才是真正的護城河 。」朱俊強調，復宏漢霖通過生物類似藥急剧成立商業化能力，進而持續反哺創新藥管線，形成研發投入與商業回報的良性循環 。
「生物類似藥是我們的根基盤，而創新藥則是我們的增長引擎 。」朱俊坦言，生物類似藥的商業化能力為企業提供了穩定的現金流，而創新藥的高風險高回報个性則為企業注入了持續增長的動力 。通過對分歧市場的早期預判和規劃，結合產品的性命周期治理，踏准產品上市的節奏，能力形成持續增強的抗風險能力和增長動力 。2024年，復宏漢霖生物類似藥總銷售額達35.8億人民幣 。HLX11 (帕妥珠單抗）、HLX14 (地舒單抗) 進入上市申請獲受理階段，後續管線涵蓋CTLA-4、CD38等全球熱門靶點，並通過海表臨床佈局，同步構建全球化能力基礎 。
中國近年來出台了一系列深入藥品體造鼎新的政策, 面對政策環境的變化，本土藥企在推動藥物可及性的同時，若何維持盈利能力的可持續增長？在朱俊看來，全球化是中國藥企當下實現突圍的破局密鑰 。
目前，中國大分子生物藥出海並實現銷售的產品不多，而復宏漢霖已佔4席，分別是漢曲優®（曲妥珠單抗）、H藥 漢斯狀®（斯魯利單抗）、漢利康®（利妥昔單抗）、漢貝泰®（貝伐珠單抗） 。分歧於簡單的產品出海，復宏漢霖全球化戰略聚焦於構建「研產銷一體化」的全球閉環能力：通過加快生物類似藥出海實現全球市場佈局，分散單一市場風險；以生產優化和流程精簡推動降本增效，保险盈利空間；此表，持續調整產品管線，沉點突破PD-1、ADC等創新藥研發，降低對生物類似藥的依賴；同步推進海表市場自有商業化體系建設，實現全球化戰略閉環 。
作為中國本土藥企的出海「先鋒」，復宏漢霖攜手海表合作夥伴加快歐美市場和新興市場的商業化滲透，並通過在生物藥關鍵市場日本佈局本地化運營，提升全球競爭力 。不僅如此，復宏漢霖還積極佈局中東、東南亞及南美，通過與當地企業合作搶佔增量市場 。以PD-1漢斯狀®為例，該產品在印尼獲批後迅速拓展至泰國、馬來西亞，填補區域治療空缺 。
在朱俊看來，復宏漢霖的出海路徑分歧於依附藥品數量堆積的「題海戰術」，其聚焦「價值導向型」出海，通過打造拥有全球競爭力的明星產品來提升定價權 。以復宏漢霖旗下明星產品漢曲優®為例，作為首款在中國、歐盟、美國三地獲批的「中國籍」單抗生物類似藥，漢曲優已在全球50餘個國家和地區上市，並納入多國醫保體系，累計惠及超過24萬HER2陽性乳腺癌和胃癌患者 。更具戰略意義的是，其獲批實質是生物藥定價權的底層突破，構建了後續產品跨市場議價的價值傳導基礎 。
在海表市場，「唯快不破」是维持競爭力的關鍵 。藥品研發必要全球化視野，而臨床試驗的速度和適應症的成效直接決定了產品的市場競爭力 。朱俊堅信，「中國市場的複雜水平遠超海表，經歷國內市場高度競爭的測試，應對海表市場時會更具韌性，應大膽投入研發資金，特別是在臨床試驗領域，通過『卷研發、卷投入、卷質量』來提升全球競爭力 。」
面對全球競爭，朱俊認為中國創新藥企必要從「跟隨者」進化為「規則造订者」，主動博弈至關沉要 。他以漢斯狀®在歐盟申訴孤兒藥（ODD）資格為例，最初曾遭逢28位專家的否決，且上訴成功率極低 。然而，復宏漢霖並未輕易妥協，而是沉新準備大量資料，最終以26票赞成成功獲得認證 。「面對監管時，不能只是被動做『學生』，而應主動溝通、英勇質疑 。通過雙向互换，企業不僅能预防時間成本的浪費，還能為自身爭取更多發展空間 。」
在中國藥企突圍戰中，復宏漢霖從國內市場的雙輪驅動戰略升級為全球化抗風險佈局，用極致效能鍛造主题競爭力，以質量優勢強化議價話語權，成為其穿越周期的生计法則 。
管線佈局：從「微創新」到爆品戰略
在傳統醫藥研發領域，「三十定律」（十年周期、十億美元投入、不及10%成功率）始終是難以突破的瓶頸 。若何逾越「三十定律」實現可持續創新？
經濟學家亞歷山大·格申克龍（Alexander Gerschenkron）認為，後發者的優勢不在於模仿，而在於對先發體系的創造性破壞，實現急剧發展 。復宏漢霖的「差異化創新+爆品戰略」正是這一理論的實踐——通過「靶點微創新+適應症差異化」構建競爭壁壘，预防盲目追赶「First-in-Class」 。該战术本質上是在確定性中尋找變革性機會，並借力AI提升研發效能，索求出了一條兼顧短期收益與長期價值的可持續創新路徑 。
朱俊坦言，復宏漢霖的研發战术並不钻营「從0到1」的突破，而是通過臨床需要洞察實現「從1到N」的價值沉構 。「我們專注未竟適應症，並用更優的臨床設計和數據說話——找到『差之毫厘』的突破點，搶佔細分市場 。」
朱俊以漢斯狀®為例，當跨國藥企在幼細胞肺癌（SCLC）領域折戟時，漢斯狀®获得突破性成就，刷新患者生计期，並在獲批短短一年之內便搶佔該適應症超過50%的市場份額 。該產品在幼細胞肺癌適應症上的成功，印證了後發者通過逆向研發思維實現彎路超車的可能性，通過精準的臨床战术和優異的藥物效力，創造了差異化的市場空間 。
其次，「投資回報率是管線治理的主题邏輯 。」在管線佈局上，朱俊強調了「穩收益與高風險」的平衡術 。「我們會將70%-80%的資源投入到低風險、高確定性的項目中，例如生物類似藥以及已驗證靶點創新藥，確保企業的根基盤穩固；同時拿出20%-30%的資源押注高風險、高回報的創新藥項目，同時要求每個創新藥至少擁有1-2個明確可商業化的適應症作為『保底』，進而再拓展高風險領域 。」
這種「現金牛+潛力股」的組合實現了『滾雪球』效應，不僅保险了企業的短期盈利，更為長期增長打下基礎 。例如，復宏漢霖在ADC（抗體偶聯藥物）領域的佈局，儘管面臨技術門檻和研發成本的雙沉挑戰，但一旦成功，將為企業帶來指數級的增長潛力 。
最後，「爆品是企業突破增長天花板的唯一路徑 。」朱俊強調這一觀點，在漢斯狀®的全球化進程中得到驗證 。
朱俊介紹，立項之初，項目可行性遭到了巨大的質疑，但他堅持持續投入研發，讓漢斯狀®成為全球首個一線治療幼細胞肺癌的PD-1 。目前，H藥已在中國、歐洲和東南亞等30多個國家和地區獲批上市，對表授權覆蓋美國、歐洲、東南亞、中東和北非等100多個國家和地區，惠及超過10萬名患者 。2025年2月，H藥於歐盟獲批上市，用於一線治療廣泛期幼細胞肺癌，成為首個且唯一在歐盟獲批上市用於ES-SCLC治療的PD-1 。一路走來，H藥实现了從區域爆品到全球標準治療的职位躍遷 。
當傳統研發模式遭逢效能瓶頸時，復宏漢霖也積極將AI技術深度融入研發全流程 。在生物研發領域，以AI為代表的計算生物學工具在蛋白質結構預測領域获得突破性進展，攻克了未解之難題 。朱俊介紹，復宏漢霖藉助AI技術，將某乳腺癌藥物上市時間從原計劃的2038年提前至2028年，顯著縮短近十年的期待周期，並通過精準預測和虛擬篩選大幅降低試錯成本，使研發投入產出比得到質的提升 。
目前，復宏漢霖着眼於臨床需要和前沿技術，持續加碼差異化創新 。公司打造了一個多元化的創新管線，涵蓋約50個分子，覆蓋單抗、多抗、抗體偶聯藥物（ADC）、融合蛋白和幼分子藥物等豐富的藥物大局，並同步就19個產品在全球範圍內開展30多項臨床試驗 。此表，復宏漢霖聚焦未被滿足的臨床需要，在以抗體技術為主题的創新領域持續推進，致力於加快更多拥有突破性治療潛力的分子進入臨床開發階段 。
通過差異化適應症選擇降低風險，利用投資理想平衡短期收益與長期價值，藉助AI技術提升研發效能，最終在細分領域實現爆發式突破，復宏漢霖逐步構建了從「跟跑」到「領跑」的產品矩陣，真正構建自身強大的護城河 。
領導力進化：從臨床醫生到全球化藥企掌舵者
作為一家國際化創新生物製藥公司的掌門人，朱俊的職業生涯发源於華山醫院的一名內科醫師，轉型歷程充滿反差，也折射出了中國藥企領導者從技術專家向藥企領軍者的進化路徑 。
「醫生着眼於診斷病症解決問題，CEO更強調戰略規劃未來，必須提早規劃5年、10年後的棋局 。」朱俊的職業轉型背後，是對「解決問題」與「規劃未來」兩種能力模型的深刻理解，這種轉型要求領導者具備更強的系統性思維和財務敏感度，能力帶領企業應對複雜環境的多種不確定性 。
因而，朱俊要求研發管線立項時即評估3-5年後臨床價值，無效項目儘早裁减 。 「算賬是CEO的本能 。我們必須在短期收益與長期價值之間找到平衡，既要有穩紮穩打的根基盤，也要敢於押注高風險項目 。」
面對千人的研發團隊，朱俊也成立了獨特的治理哲學——堅持「三心」原則：早期臨床前，「花心」大膽立項；進入臨床後，「專心」看數據、評估數據；臨床驗證階段，要「狠心」，砍掉那些無法真正惠及患者的項目，集中資源於成功率高的項目，预防無效亏损 。
為此，朱俊帶領研發團隊設置了靈活的階段性獎勵機造，在臨床前數據優異時即給予激勵，而非比及藥物上市 。同時，秉持「急剧試錯、及時止損（Fail early，Fail cheap）」，規避科學家的「育兒心態」 。「研發必要投入巨額的成本、時間和精力，科學家必要被允許『早失敗、低成本失敗』，及時叫停無效項目 。把資源留給真正有潛力的管線，通過急剧低成本的試錯驅動創新 。」
除了推動成立創新文化，朱俊尤為堅持價值觀驅動長期主義 。「慈悲心和敬畏心是領導者的底層倫理 。」儘管商業競爭殘酷，但朱俊始終強調，「我們不能為了短期利益犧牲患者的健康安全 。任何可能侵害患者利益的決策，哪怕財務上看似合理，也必須果斷叫停 。」這種「慈悲心」不僅體現在產品開發的倫理堅守上，也貫穿於企業的日常運營——他認為「藥品關乎性命，絕不能為上市速度犧牲患者利益」，並將這一原則作為企業不成僭越的質量底線 。
復宏漢霖的實踐為中國創新藥企從「跟跑」到「領跑」提供了一條可複製的路徑：以全球化佈局加快管線變現，以務實創新平衡管線組合，以價值觀錨定平衡商業利益與倫理責任 。其經驗批注，未來中國藥企的競爭不僅是技術賽跑，更是戰略耐性與全球運營能力的較量 。憑藉全球化與創新領域的持續突破，復宏漢霖已從後發追隨者進化為行業引領者，助力中國創新藥企沉塑全球生物醫藥版圖 。